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“三化”改革描绘千帆竞发新图景

——中石化石油机械股份有限公司深化改革激发员工活力纪实

 

□ 本报记者 焦红霞

□ 孙海涛

 

“我觉得公司实施的措施很好,不少同事主动转岗、寻求实现自我价值,既能够学习天然气压缩机电气调试知识,又能够比原单位增加收入10%以上。”中石化石油机械股份有限公司(以下简称“石化机械”)从螺杆钻具产业转岗到天然气压缩机产业从事现场服务的员工秦伟表示,公司积极推进人力资源优化盘活、实施效益用工价值用工以来,90名员工陆续转岗到企业需要的岗位上。

在落实深化改革三年行动和三项制度改革中,石化机械坚持问题所指、改革所向,体现效率效益,突出价值创造和强化激励约束,全面推进工资总额机制市场化、四支队伍考核类别化、员工收入差异化的“三化”改革,使收入升降与干部上下、员工进出相互衔接,全力营造千帆竞发、力争上游的良好氛围。

工资总额机制市场化

——创建业绩导向“赛马”机制,推动各单位工资总额与经济效益增减同向联动

石化机械现有9家直属企业,如何激励他们比着干?该公司着力创建业绩导向“赛马”机制,推动各单位工资总额与经济效益增减同向联动,确保考核公平公正有说服力,打造经营创效“强引擎”。

针对工资总额与经济效益挂钩力度不大、效益效率导向不强等问题,该公司将单位工资总额预算由核准制调整为备案制,把上年工资总额的40%作为员工队伍基本生活保障,同时实行单位工资总额与目标利润硬联动,与本单位人均利润、石化机械人均利润强挂钩。2021年,利润增长单位增加工资总额预算,3家利润下降单位主动压减预算,减幅超过10%。

根据单位性质,该公司分类完善考核体系,提高对生产单位新增订货和应收账款、存货总量的考核权重,加大对科研单位新产品开发、新增专利和成本控制的考核力度,聚焦生产经营痛点抓考核,倒逼各单位主动打响重点工作、重点项目攻坚战。

以单位年度经营目标责任书和备案工资总额为标尺,该公司实施月度分析、进度跟踪、预警提示等监控机制,盯住利润总额、新增订货、“两金”占用、科技创新等核心指标,推动经营指标跟上节拍、踏上进度,确保工资总额与经营指标完成情况相匹配。同时,强化工效挂钩联动,实行效益兑现不封顶、不保底。近3年,个别单位两年间工资总额增减幅差额高达40%。

四支队伍考核类别化

——打破“齐步走”“大一统”做法,分类构建绩效考核指标体系和绩效奖金分配体系

石化机械针对不同队伍特性,扭住工作推进难点,打破“齐步走”“大一统”做法,分类构建绩效考核指标体系和绩效奖金分配体系,发挥好考核激励的指挥棒作用。

针对经营管理队伍,推行经理层成员任期制和契约化管理,健全完善绩效考核管理体系和激励约束机制,突出效益导向,促进经理层成员担当作为、履职尽责;推出一批契约式经营改革试点,采取“模拟职业经理人”经营责任制,组建专业经营团队并充分授权,享有机构设置权、选人用人权、生产排产权、薪酬分配权、资金使用权、营销权。2020年,内部承包基层单位全面增利,一家企业实现从亏损4000万元到盈利800万元。

针对技术研发队伍,推进实施以科技成果创效奖励为主的激励分配机制,鼓励原始创新、发明创造和技术落地,设置项目立项奖、技术发明奖、新产品创效奖,按照项目级别、技术水平和新产品毛利率等进行奖励,重奖有功人员;树立明确的创新驱动战略导向,全力打造油气装备工具原创技术策源地,电动压裂装备、桥塞、混合钻头等拳头产品屡创佳绩。

针对销售服务队伍,建立以销售业绩提成奖励为主的激励分配机制,按照最终订单创效、货款回收的比例核算绩效奖,同时设立重大订单项目奖、新市场贡献奖、新产品推介奖、市场份额提升奖等,个别优秀销售员年收入增幅明显。

针对技能操作队伍,建立以“计件奖励+成本节约奖励”为主的激励分配机制,突出“干多干少不一样”、体现“干好干坏不一样”。对于难以核定单件单价的基层单位,引入“人均工作量单价”,推行减人不减资、输出人员挣工资等政策,确保每年单位间人员流动和盘活超过300人,占用工总量的6%。

员工收入差异化

——对标市场,根据岗位价值、个人能力、业绩贡献,合理拉开收入差距

“对标一流,企业需要有竞争力的人才队伍、岗位贡献和收入回报。”石化机械负责人指出。

该公司坚持对标市场,根据岗位价值、个人能力、业绩贡献,合理拉开收入差距,激发员工队伍活力和动力。

开展业绩薪酬对标,按照市场价位付薪。立足同行业、同规模、同业绩的原则,选取15家装备制造企业组成对标群组,从企业业绩、薪酬总量和收入结构3个维度,构建对标体系,分序列、分职级、分岗位,全面开展业绩薪酬双对标,从薪酬策略源头实现与市场接轨。

开展岗位价值评估,按照价值高低付薪。聘请内外部专家,组建岗评委,对470个标杆岗位的任职条件、工作任务、职责权限、工作环境等要素进行量化评价;依据岗位特性和价值高低,划分等级和序列,设置全岗位图谱和差异化岗位价值体系;实施以岗定薪、岗变薪变,按照岗位类别,分设多个档次,满足员工晋档需求,避免论资排辈取酬。

开展职位层级设计,按照能力大小付薪。结合人才成长通道建设,统筹考虑职位层级间纵向畅通、横向贯通的关系,将一般员工的职位划分为技术、职能、营销和技能操作4个序列,各类人员收入水平随职位层级变化而增减。

全面推进收入分配“三化”改革,旗帜鲜明树立奋斗者为本、业绩论英雄的市场化导向,使干部员工队伍市场意识、竞争意识和创效意识显著增强,经营效益和劳动效率持续提升。近3年,石化机械用工总量净减21%,两级机关及附属机构压减18%,分厂(车间)减幅13%,76名基层级及以上领导人员降级或调整使用,286名后勤辅助低岗级员工主动申请“上前线”。2020年,该公司产值、营收、利润分别较2018年增长50%、56%、11%,人均营收、全员劳动生产率分别提高87%、39%。